BE04: Adquisiciones

Las adquisiciones salvaguardan la búsqueda del future-fitness

1. Ambición

Si cualquier actividad en las cadenas de suministro de una empresa resulta en un impacto negativo, entonces la empresa está contribuyendo y potencialmente perpetuando ese impacto, y por lo tanto, obstaculizando el progreso hacia una sociedad Future-Fit.

Por lo tanto, una empresa Future-Fit busca reducir (y eventualmente eliminar) cualquier impacto ambiental y social negativo causado por los bienes y servicios de los que depende, esforzándose continuamente por anticipar, evitar y abordar problemas específicos en sus cadenas de suministro.

1.1 Qué significa este objetivo

Todas las empresas dependen en cierta medida de los bienes y servicios adquiridos de otras organizaciones, que se denominan colectivamente proveedores. Algunos ejemplos comunes son la energía, el agua, las computadoras, el transporte, la maquinaria, los muebles, los servicios de contabilidad y los materiales necesarios para fabricar productos.

Todas las empresas son mutuamente responsables⁵² de los impactos ambientales y sociales causados por la producción y entrega de los bienes y servicios de los que dependen. Solo cuando una empresa ha evitado o abordado eficazmente dichos impactos negativos puede considerarse a si misma Future-Fit.

Este objetivo requiere que una empresa implemente políticas y procedimientos que busquen continuamente aumentar el future-fitness de sus compras, con un énfasis particular en anticipar, evitar y abordar los puntos críticos de la cadena de suministro.

Para ser Future-Fit, una empresa debe: (a) tener políticas y procesos establecidos que le permitan a ella y a sus empleados anticipar dónde es probable que ocurran impactos negativos en la cadena de suministro; (b) evitarlos cuando sea posible; y (c) tomar medidas mensurables para abordar las preocupaciones que surjan.

1.2 ¿Por qué es necesario este objetivo?

Al igual que con todos los Objetivos de Equilibrio de Future-Fit, una empresa debe alcanzar este objetivo para asegurarse de que no está haciendo nada que socave el progreso de la sociedad hacia un futuro ambientalmente restaurador, socialmente justo y económicamente inclusivo. Para obtener más información sobre cómo se derivaron estos objetivos sobre la base de 30 años de ciencia de sistemas, consulte la Guía Metodológica.

Estas estadísticas ayudan a ilustrar por qué es fundamental que todas las empresas alcancen este objetivo:

Las prácticas de adquisición suelen centrarse en la identificación de los medios más rentables y eficientes para adquirir bienes y servicios, a veces a expensas de las preocupaciones ambientales o de seguridad. Un estudio de Trucost descubrió que de los 2,15 billones de dólares de daños ambientales causados anualmente por las 3.000 empresas más grandes del mundo anualmente, el 49% provino de impactos ocultos dentro de sus cadenas de suministro. [52]
La escasez de algunos recursos naturales da lugar a prácticas de extracción que socavan el future-fitness. Por ejemplo, un tipo popular de granito proviene de un solo distrito de la India, donde la servidumbre por deudas, el trabajo infantil y las condiciones inseguras para los trabajadores son problemas frecuentes. [53]

1.3 Cómo contribuye este objetivo a los ODS

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas son una respuesta colectiva a los mayores desafíos sistémicos del mundo, por lo que están naturalmente interconectados. Cualquier acción puede tener un impacto directo en algunos ODS y en otros a través de efectos colaterales. Una empresa Future-Fit puede estar segura de que está contribuyendo (y de ninguna manera obstaculizando) el progreso hacia los ODS.

Las empresas pueden ayudar a impulsar el progreso con respecto a todos los ODS esforzándose por hacer que sus actividades de compras sean Future-Fit y alentando activamente a sus proveedores a hacer lo mismo. Sin embargo, los vínculos más directos con respecto a este objetivo dependerán de las características únicas de las cadenas de suministro de cada empresa.

2. Acción

2.1 Para Empezar

Información básica

Como se explica en la Guía Metodológica, cada empresa es mutuamente responsable de cualquier impacto más allá de sus propias cuatro paredes, en la medida en que el impacto sea una consecuencia de la existencia de la empresa.

En términos de adquisición, esto significa no depender de bienes y servicios que a su vez obstaculizan el progreso de la sociedad hacia el future-fitness. Los requisitos exactos varían según el tipo de compra, de la siguiente manera:

Externalización de funciones básicas: cuando una empresa externaliza cualquier actividad que de otro modo tendría que realizar por sí misma (por ejemplo, atención al cliente, fabricación, logística), también externaliza eficazmente todos los impactos negativos asociados a esa actividad. Por lo tanto, las empresas son mutuamente responsables de abordar los impactos operativos negativos de los proveedores a los que externalizan funciones básicas. Todos los impactos negativos causados por los proveedores de funciones básicas externalizadas deben eliminarse en última instancia.
Insumos del producto: Ninguna empresa puede producir bienes físicos – u ofrecer servicios cuya entrega implique el consumo de dichos bienes – sin depender de los insumos de productos: materias primas, piezas fabricadas, productos terminados, etc. La responsabilidad mutua exige que las empresas trabajen para eliminar todos los impactos de principio a fin causados por el suministro de sus productos.⁵³ Todos los impactos negativos asociados con la creación y entrega de los insumos de productos de la empresa deben eliminarse eventualmente.
Compras auxiliares: engloba tres tipos de compras. Primero, los servicios que una empresa utiliza de vez en cuando (por ejemplo, consultoría, taxis, vuelos y hoteles para viajes de negocios). Segundo, los bienes generales consumidos en el curso de las operaciones diarias (por ejemplo, material de oficina, productos de limpieza). Tercero, los activos de capital comprados o arrendados que respaldan las actividades diarias (por ejemplo, edificios, equipos informáticos, maquinaria, mobiliario). Por lo general, una empresa puede obtener dichos insumos de una serie de proveedores, pero es probable que su influencia sobre cualquiera de ellos sea insignificante. En este caso, la responsabilidad mutua se extiende a la selección de la mejor opción disponible.

Cómo categorizar los insumos de energía y agua

A los efectos de este objetivo, los insumos de energía y agua deben tratarse como compras auxiliares, a menos que haya una buena razón para considerarlos como insumos de productos. Si este es el caso, una empresa puede optar por clasificarlos como tales.

La trazabilidad de los insumos empresariales (y sus impactos resultantes) puede ser un desafío importante. La información crítica puede estar enterrada aguas arriba en la cadena de suministro, o puede ser que los proveedores simplemente se muestren reacios a ofrecer estos detalles. Como resultado, mejorar el future-fitness de la cadena de suministro exige un esfuerzo significativo y continuo por parte de la empresa, y la cooperación de sus proveedores.

Una empresa puede comenzar este proceso identificando los bienes y servicios en los que confía, examinando los problemas más probables que surjan y determinando si alguno de esos impactos negativos está ocurriendo realmente. Una vez que se comprende eso, la empresa puede comenzar a mejorar su rendimiento trabajando con los proveedores para evitar o abordar esos problemas.

Preguntas que hacer

Estas preguntas deberían ayudarlo a identificar qué información recopilar.

Si la empresa fabrica bienes – u ofrece servicios que requieren bienes físicos para ser consumidos – ¿qué insumos del producto entran en esos bienes?

¿Qué tipos de insumos de productos se utilizan para crear y entregar los productos de la empresa? ¿Estos insumos consisten en una mezcla compleja de ingredientes/materiales?
¿Quién suministra estos insumos y de dónde obtienen los proveedores sus insumos? ¿Los proveedores subcontratan partes de su propia fabricación a terceros?
¿Dónde se encuentran las operaciones de los proveedores directos de la empresa? ¿De dónde obtienen sus materiales? ¿Son estas regiones conocidas por algún problema ambiental o laboral?
¿Qué materias primas se utilizan para fabricar los insumos del producto? ¿Sabe la empresa dónde y cómo se cosechan, pescan, cazan, crían o extraen estos recursos?
¿Cómo se fabrican los productos de la empresa? ¿La producción final se lleva a cabo internamente o se subcontrata a terceros? Si se subcontrata, ¿a qué regulaciones o estándares están sujetos esos proveedores?
¿Sabe la empresa qué impactos sociales y/o ambientales pueden ocurrir en las distintas etapas del ciclo de vida de los insumos de sus productos? ¿Cómo cambian durante la producción de materias primas, el procesamiento intermedio o el transporte?
¿Cuáles son los pasos necesarios para convertirse en proveedor de la empresa? ¿Los posibles proveedores deben cumplir algún criterio con respecto a su desempeño social o ambiental? ¿Los proveedores firman un código de conducta, proporcionan pruebas de rendimiento mínimo o aceptan auditorías ocasionales?

¿La empresa subcontrata alguna función principal?

¿Externaliza la empresa alguna actividad operativa que sea crítica para su negocio y que, de otro modo, tendría que realizar por sí misma (por ejemplo, fabricación, centros de atención al cliente)? ¿Quién proporciona esas funciones, y dónde y cómo se realizan?
¿Qué gana la empresa al hacer que estas funciones sean realizadas por terceros? ¿Cuales son las compensaciones de renunciar al control sobre estas funciones?
¿Sabe la empresa qué impactos sociales y/o ambientales podrían ocurrir como resultado de que el proveedor cumpla con la función?

¿Qué bienes y servicios auxiliares compra la empresa para respaldar sus operaciones?

¿Es consciente la empresa de los riesgos sociales y/o medioambientales asociados a la producción y uso de estos bienes y servicios?
¿Es necesario que los proveedores de dichos bienes y servicios cumplan algún criterio relativo a su comportamiento social o medioambiental?
¿Tiene la empresa políticas establecidas para garantizar que utiliza fuentes certificadas para los productos siempre que sea posible (por ejemplo, madera y papel con certificación FSC)?

Como Priorizar

Estas preguntas deberían ayudarlo a identificar y priorizar acciones para mejorar.

¿Cuáles son las mejores oportunidades para progresar?

¿Qué tipos de compras realiza la empresa con más frecuencia? ¿Qué compra en mayores cantidades? ¿Qué categorías constituyen la mayor parte de su gasto total? Pequeños cambios en dichas compras podrían afectar significativamente tanto a los impactos causados, como el progreso de la empresa hacia el future-fitness.
¿Con qué frecuencia la empresa revisa o renueva los contratos de compras? ¿Hay alguno que se pueda reevaluar en un futuro próximo? Las renovaciones de contratos ofrecen oportunidades para incorporar criterios sociales y/o medioambientales más estrictos en las decisiones de abastecimiento.
¿Qué bienes y servicios adquiridos por la empresa tienen más probabilidades de tener impactos sociales y/o ambientales negativos? ¿Estos impactos se deben a la falta de regulación en la región de la que provienen, a desafíos específicos de la industria o a la falta de transparencia y/o trazabilidad de la cadena de suministro? ¿Cuáles de estos plantean los mayores riesgos reputacionales para la empresa? ¿Podría alguno de estos impactos causar otros riesgos, como para la continuidad del suministro de insumos de productos críticos?
¿Las instituciones de investigación, los organismos industriales, las autoridades gubernamentales u otros han expresado preocupaciones sobre problemas sociales y/o ambientales específicos relacionados con la producción o el uso de los tipos de bienes de los que depende la empresa?

¿Tiene la empresa procesos establecidos para anticipar, evitar y abordar los puntos críticos de la cadena de suministro?

Si es así, ¿es probable que sean suficientes para eliminar o reducir significativamente cualquier impacto social o ambiental negativo que resulte de las compras de la empresa a lo largo del tiempo?
Si no es así, ¿cómo se podrían integrar procesos como estos? ¿De quién sería necesaria la autorización? ¿Qué personas o equipos tendrían que participar para diseñar e implementar estos procesos y qué incentivos serían necesarios para garantizar su adopción?

¿Cuáles son las mejores maneras de lograr un progreso inmediato?

¿Existen criterios o cuestionarios de selección para nuevos proveedores en los que la empresa podría integrar consideraciones sociales o ambientales? ¿Podrían integrarse esas consideraciones en las licitaciones o propuestas de contratos que se liciten?
¿Existen oportunidades claras para cambiar ciertas compras de fuentes no certificadas a fuentes certificadas?

¿Podría la empresa encontrar formas de superar los requisitos de este objetivo?

Más allá de lo que se requiere para alcanzar este objetivo, ¿es la empresa capaz de hacer algo para garantizar que las normas sociales, la gobernanza global y el crecimiento económico impulsen la búsqueda del future-fitness?⁵⁴ Cualquier actividad de este tipo puede acelerar el progreso de la sociedad hacia el future-fitness. Para más detalles, consulte la Guía de Búsqueda Positiva.

La siguiente sección describe los criterios de aptitud necesarios para determinar si una acción específica resultará en un progreso hacia el future-fitness.

2.2 En busca del future-fitness

Introducción

Para que los procesos de compras de una empresa sean Future-Fit, se deben evaluar todas las compras de insumos de productos, funciones básicas subcontratadas y compras auxiliares para determinar los posibles impactos negativos. Además, se deben implementar políticas para evitar esos impactos en la medida de lo posible, y se deben tomar medidas para abordar los que no se puedan evitar.

Orientación para realizar evaluaciones de puntos críticos

Para anticipar los impactos negativos a los que podrían estar contribuyendo los bienes y servicios adquiridos, una empresa debe comprender en profundidad el tamaño, la naturaleza y la complejidad de sus cadenas de suministro. Todos los insumos de productos, las funciones básicas subcontratadas y las compras auxiliares deben estar sujetos a evaluaciones de puntos críticos, para identificar cualquier actividad que pueda socavar el progreso hacia las ocho Propiedades de una Sociedad Future-Fit, a saber:⁵⁵

La energía es renovable y está disponible para todos;
El agua se obtiene de manera responsable y está disponible para todos;
Los recursos naturales se gestionan para salvaguardar las comunidades, los animales y los ecosistemas;
El medio ambiente está libre de contaminación;
Los residuos no existen;
Nuestra presencia física protege la salud de los ecosistemas y las comunidades;
Las personas tienen la capacidad y la oportunidad de llevar una vida plena; y

Las normas sociales, la gobernanza global y el crecimiento económico impulsan la búsqueda del future-fitness.

Figura 1 ofrece una lista de problemas comunes a considerar en cada área. Se debe prestar especial atención a los tipos de impacto cuya probabilidad es mayor según los riesgos geográficos, específicos de la industria y de los recursos. Por ejemplo:

¿Un insumo agrícola altamente intensivo en agua proviene de una región con estrés hídrico?
¿Se está llevando a cabo una función de servicio al cliente externalizada las 24 horas en un país con una protección regulatoria limitada para los derechos de los empleados?
¿Se compran recursos como el papel de oficina y el aceite de palma, que pueden contribuir a la deforestación, de fuentes no certificadas?

Figura 1: Una lista de los puntos críticos comunes por área de impacto.

Área de problemas	Puntos críticos comunes
Energía	Procesos de gran consumo energético que puedan hacer lo siguiente: - Depender de la energía no renovable - Impedir que otros satisfagan las necesidades energéticas
Agua	Procesos intensivos en agua y que probablemente: - Dependen del agua de fuentes con estrés hídrico - Impedir que otros satisfagan las necesidades de agua
Recursos naturales	Dependencia de los recursos naturales, cuyo abastecimiento contribuye a lo siguiente: - Pérdida de biodiversidad - Agotamiento de recursos renovables - Conflictos armados - Tratamiento deficiente de los animales - Degradación física del medio ambiente - Desvió de cultivos agrícolas hacia materias primas energéticas
Contaminación: GEI	Procesos intensivos en GEI
Contaminación: Otras emisiones nocivas	Emisiones nocivas a la atmósfera, la tierra y el agua, incluidas: - Toxinas gaseosas y contaminantes atmosféricos (e.g. VOCs, NOx) - Sustancias que agotan el ozono - Sustancias que se acumulan en la naturaleza - Metales escasos (e.g. cadmio y plomo) - Aguas residuales no tratadas o insuficientemente tratadas - Productos químicos nocivos (p.ej escorrentía de fertilizantes, plaguicidas)
Residuos	Procesos que dan lugar a la generación de grandes cantidades de residuos
Presencia física	Usos nocivos de la tierra, incluidos: - Intrusión en áreas de importancia para las comunidades locales - Conversión de ecosistemas pristinos (por ejemplo, conversión de bosques primarios y humedales) - Falta de respeto de los derechos de la comunidad (por ejemplo, prácticas de acaparamiento de tierras)
Personas	Malas practicas laborales, que incluyen: - Trabajo Infantil - Horas extras excesivas - Trabajo forzado - Condiciones de trabajo peligrosas - Uso irresponsable de mano de obra de agencia - Pago insuficiente o falta de pago de salarios y beneficios - Subcontratación no revelada - Prácticas discriminatorias - Falta de representación (p.ej el derecho a negociar colectivamente)
Drivers	Actividades operativas impulsadas por conductas comerciales poco éticas (por ejemplo, prácticas de soborno)

Evaluaciones de funciones básicas externalizadas y compras auxiliares:

Para cualquier función principal externalizada o compra auxiliar, la empresa debe buscar:

Identificar las actividades que contribuyen a su ejecución;
Determinar dónde y cómo se llevan a cabo esas actividades; y
Considerar qué impactos negativos se podría esperar razonablemente que ocurran como resultado de esas actividades.

Evaluaciones para insumos de productos:

Para cada insumo de producto, la empresa debe buscar:

Identificar las materias primas necesarias para crear el insumo del producto;
Determinar las etapas clave del ciclo de vida por las que pasa el insumo del producto y las actividades involucradas (es decir, dónde y cómo es probable que se extraigan, procesen, combinen, transporten, etc. sus materias primas); y
Considerar qué impactos negativos se podría esperar razonablemente que ocurran a lo largo del ciclo de vida del insumo del producto como resultado de esas actividades.

Recursos para la evaluación de puntos críticos

Las empresas deben utilizar la información disponible del gobierno y los organismos de la industria, así como su propia investigación documental. En el caso de los insumos de productos, las bases de datos de analisis del ciclo de vida (ACV) pueden resultar útiles. Para los impactos sociales, la base de datos de puntos críticos sociales es un buen punto de partida, al igual que OpenLCA para los impactos ambientales.

Orientación sobre cómo categorizar los puntos críticos

Para priorizar la acción con respecto a cada punto crítico, una empresa debe analizar tanto la probabilidad de que ocurra un impacto negativo como la gravedad de las consecuencias si ocurre. Cualquier impacto de gravedad media o alta debe considerarse un punto crítico, a menos que haya buenas razones para creer que el impacto no ocurrirá (véase Figura 2).

Las empresas también deben considerar qué impactos representan el mayor riesgo para su negocio y cuáles son más fáciles de abordar.

Figura 2: Orientación para identificar la intensidad de los puntos críticos, considerando tanto la probabilidad como la gravedad. Los problemas que se encuentran en la parte superior derecha de la matriz merecen la mayor atención.⁵⁶

Orientación sobre cómo abordar los puntos críticos

Una empresa debe asegurarse de que es eficaz a la hora de tomar medidas significativas para evitar y abordar los puntos críticos. Esto requiere la adopción de un enfoque de No Uso, No Hay Excusa, Compromiso para reducir, de la siguiente manera:

No Uso…

Las empresas deben trabajar para filtrar, evitar o (cuando ya esté en uso) eliminar cualquier compra de bienes o servicios que, ya sea directamente, o debido a consecuencias inevitables, conduzcan a resultados que socaven el progreso de la sociedad hacia el future-fitness. Algunos ejemplos incluyen:

Mercancías que causan directa o inevitablemente la degradación física del medio ambiente (por ejemplo, redes de pesca de arrastre de fondo)
Productos que causan directa o inevitablemente la contaminación del medio ambiente (por ejemplo, microperlas de plástico como ingrediente del champú).
Mercancías que causan directa o inevitablemente daños a las personas (por ejemplo, minas terrestres, tabaco utilizado para cigarrillos).
Sustancias consideradas nocivas según una de las siguientes fuentes:
- La Lista SIN, de libre acceso , creada por la Secretaría Química Internacional, que identifica una serie de sustancias que se sabe que son de gran preocupación para la salud humana o ambiental.
- Organismos sectoriales creíbles y relevantes para la sustancia en cuestión, que recomienden su eliminación progresiva.
Minerales u otros recursos naturales cuya obtención (sin suficiente supervisión y trazabilidad) podría contribuir a financiar conflictos (por ejemplo, los metales obtenidos en la República Democrática del Congo).

No hay excusa…

Las empresas no deben depender de ninguna compra si se dispone de alternativas más benignas y funcionalmente equivalentes, o si se dispone de alternativas que representen un paso hacia la eliminación de impactos futuros. Esto incluye:

Compra de productos vírgenes o no certificados cuando se dispone de opciones recicladas o certificadas (por ejemplo, madera o papel reciclados o con certificación FSC, aceite de palma con certificación RSPO). Para obtener más información, consulte la nota sobre certificaciones como proxies.
Realizar grandes pedidos, adquirir activos importantes o firmar contratos de servicio a largo plazo sin tener en cuenta las consecuencias sociales y medioambientales de la elección de un proveedor específico.

Compromiso de reducir…

Cuando se identifica un punto crítico y no se dispone de una sustitución directa por una alternativa mejor, la empresa debe comprometerse a reducir los impactos por otros medios, como por ejemplo:

Solo comprar a proveedores que tengan un compromiso claro de reducir el impacto identificado, o cuyo impacto sea menor que el de todos los demás proveedores potenciales.
Ajustar las operaciones para reducir la dependencia del bien o servicio. Por ejemplo:
Actualizar la logística para favorecer los medios de transporte menos emisiones, en un esfuerzo por reducir las emisiones de GEI.
Ajustar las técnicas de producción para reducir la dependencia de sustancias nocivas.
Modificar productos y/o modelos de negocio para reducir la dependencia del bien o servicio. Por ejemplo:
Pasar de un modelo de venta directa a un modelo de producto como servicio, lo que aumenta el incentivo de la empresa para crear bienes más duraderos y reparables, reduciendo así la cantidad de materias primas necesarias a largo plazo.

Criterios de aptitud

La empresa debe asegurarse de que todos los puntos críticos se identifiquen y gestionen de manera coherente y de forma que esté alineado con el enfoque No uso, No hay excusa, compromiso de reducir descrito anteriormente.

Además, cada insumo de producto, la función principal subcontratada y la compra auxiliar deben estar sujetas a procesos de selección y esfuerzos para mejorar los resultados de aptitud, como se describe a continuación.

La empresa debe realizar una evaluación del punto de acceso aplicable a la compra o tipo de compra,⁵⁷ que logre lo siguiente:
- La identificación de los puntos críticos para cada área temática (véase Figura 1).
- Evaluación de la intensidad de los puntos críticos (véase Figura 2).
- Una priorización informada de qué impactos abordar primero.
Cuando se ha identificado un punto crítico, debe abordarse mediante acciones en consonancia con el enfoque de No uso, No hay excusa, compromiso de reducir.

¿Con qué frecuencia se deben realizar las evaluaciones de puntos críticos?

Con el tiempo suficiente, una empresa debería lograr eliminar los puntos críticos más intensos de sus cadenas de suministro, pero esto no es motivo de complacencia. Las cadenas de suministro y los negocios dentro de ellas son dinámicas, por lo que periódicamente pueden surgir nuevos problemas, y aun se deben abordar los impactos menos problemáticos. Debido a esto, las evaluaciones de puntos críticos son un proceso iterativo y continuo.

En la práctica, las evaluaciones de los puntos críticos deben revisarse y actualizarse periódicamente de manera apropiada, o si la procedencia de bienes y servicios adquiridos específicos cambia sustancialmente. Por ejemplo, una empresa que compra un insumo agrícola a una variedad de proveedores que operan en una sola región con abundante agua no necesita realizar evaluaciones frecuentes de puntos críticos de agua para ese insumo. Sin embargo, si la empresa comenzara a obtener ese mismo insumo de una segunda región, se requeriría una nueva evaluación de los puntos críticos de agua.

3. Evaluación

3.1 Indicadores de progreso

La función de los indicadores de progreso Future-Fit es reflejar el grado de avance de una empresa en su camino hacia el logro de un objetivo específico. Los indicadores de progreso se expresan como porcentajes simples.

Una empresa siempre debe tratar de evaluar su future-fitness en toda la extensión de sus actividades. En algunas circunstancias, esto puede no ser posible. En tales casos, véase la sección Evaluación y Presentación de Informes con Datos Incompletos en la Guía de Implementación.

Evaluación del progreso

Este objetivo tiene nueve indicadores de progreso, correspondientes a las áreas temáticas específicas identificadas en la Figura 2, a saber: Energía, Agua, Recursos Naturales, Emisiones de GEI, Emisiones Nocivas, Residuos, Presencia Física, Personas y Drivers. Para calcular el progreso, se requieren los siguientes pasos:

Para cada una de las nueve áreas temáticas:

Evalúe la idoneidad de las decisiones de compra individuales de acuerdo con la siguiente orientación.
Calcule el progreso de una compra con respecto a esa área problemática, en todas las actividades de adquisición.

Evaluar la idoneidad de una compra para un área problemática específica

El enfoque de evaluación es conceptualmente el mismo para todos los tipos de gasto, pero existen diferencias, en particular en cuanto al alcance de la evaluación de los puntos críticos requerida. La metodología de puntuación se describe en la Figura 3.

Figura 3: Cómo evaluar la idoneidad de las decisiones de compra para las funciones básicas subcontratadas, los insumos del producto y el gasto auxiliar.

Puntuación de aptitud	Criterios de aptitud
Puntuación de aptitud	Funciones básicas externalizadas	Entradas de producto	Gastos complementarios
Alcance de la evaluación de puntos críticos	La evaluación cubre las operaciones del proveedor que realiza la función en nombre de la empresa	Evaluación de cuna a puerta hasta la extracción de las materias primas utilizadas para crear el insumo del producto	La evaluación se centra en los servicios, consumibles y activos adquiridos, más que en las empresas que los producen
0%	No se ha realizado ninguna evaluación de puntos críticos o La compra entra en la categoría No uso del enfoque No uso, No hay excusa, Compromiso de reducir
25%	Se ha llevado a cabo una evaluación adecuada de los puntos críticos La evaluación identifica que potenciales puntos críticos pueden existir No se ha tomado ninguna otra medida Nota: si el análisis confirma que no hay posibles puntos críticos, verifique los criterios para puntuar al 100 % (a continuación)
50%	Se ha llevado a cabo un análisis detallado de todos los puntos críticos potenciales El análisis confirma que los puntos críticos reales existen Se están tomando medidas para abordar los puntos críticos identificados Nota: si el análisis confirma que no hay puntos críticos reales, compruebe los criterios para obtener una puntuación del 100% (a continuación)
75%	Se han abordado todos los puntos críticos de alta intensidad La empresa está tomando las medidas adecuadas para abordar los puntos críticos restantes, en línea con el enfoque No uso, No hay excusa, compromiso de reducir
100%	Se han evitado o eliminado todos los puntos críticos	Se han evitado o eliminado todos los puntos críticos desde la cuna hasta la puerta	La empresa busca continuamente adquirir opciones que causen el menor número de impactos negativos

Calcular el progreso de la empresa para un área temática específica

El progreso agregado de Future-Fit de la compañía con respecto al área temática “X” (para cada área temática mostrada en la Figura 3) es la suma ponderada por el costo de las puntuaciones del future-fitness de todos los insumos de productos, funciones principales subcontratadas y compras auxiliares.

Esto se puede expresar matemáticamente como:

\[F^X=\frac{\sum_{d=1}^Df_d^X*C_d}{\sum_{d=1}^DC_d}\]

Dónde:

\[F^{X}\]	Es el progreso hacia el future-fitness para el área problemática X, expresado como porcentaje.
\[X\]	Es el área problemática: Energía, Agua, Recursos Naturales, Emisiones de GEI, Emisiones Nocivas, Residuos, Presencia Física, Personas o Drivers.
\[f_d^{X}\]	Es la idoneidad del proceso de selección y evaluación aplicado a la decisión de compra de un bien o servicio.
\[C_d\]	Es el costo total (monto en dólares gastado) durante el período del informe en el bien o servicio d.
\[D\]	Es el número total de activos financieros en la cartera de la empresa.

Para ver un ejemplo de cómo se puede calcular este indicador de progreso, consulte aquí.

3.2 Indicadores de contexto

La función de los indicadores de contexto es proporcionar a las partes interesadas la información adicional necesaria para interpretar el alcance total del progreso de una empresa.

Porcentaje de insumos de productos rastreables hasta su origen

El porcentaje de insumos del producto, por gasto, para el cual la empresa ha identificado a todos los proveedores, desde la extracción o cosecha de materias primas hasta la fabricación y distribución provisionales.

Puntos críticos desafiantes

Una breve descripción de los puntos críticos de alta intensidad que no se hayan abordado plenamente en el período del informe y, para cada uno de ellos:

Una breve descripción del punto de acceso.
Acciones adoptadas hasta la fecha para evitar o abordar el punto crítico.
En su caso, se prevén acciones adicionales.

Para ver un ejemplo de cómo se pueden informar los indicadores de contexto, consulte aquí.

4. Garantía

4.1 Para qué sirve la garantía y por qué es importante

Cualquier empresa que busque el future-fitness infundirá más confianza entre sus principales grupos de interés (desde su director ejecutivo y director financiero hasta los inversores externos) si puede demostrar la calidad de sus datos de Future-Fit y la solidez de los controles que los sustentan.

Esto es particularmente importante si una empresa desea informar públicamente sobre su progreso hacia el future-fitness, ya que algunas empresas pueden requerir una garantía independiente antes de la divulgación pública. Al contar con controles efectivos y bien documentados, una empresa puede ayudar a los aseguradores independientes a comprender rápidamente cómo funciona la empresa, lo que ayuda su capacidad para brindar seguridad y/o recomendar mejoras.

4.2 Recomendaciones para este objetivo

Los puntos siguientes destacan las áreas de atención con respecto a este objetivo específico. Cada empresa y período de informe es único, por lo que los compromisos de aseguramiento siempre varían: en cualquier situación dada, los aseguradores pueden tratar de evaluar diferentes controles y evidencia documentada. Por lo tanto, los usuarios deben ver estas recomendaciones como una lista ilustrativa de lo que se puede solicitar, en lugar de una lista exhaustiva de lo que se requerirá.

Documente los métodos utilizados para garantizar que todos los proveedores de la empresa hayan sido identificados. Esta información puede ayudar a los aseguradores a evaluar si el enfoque de la empresa corre el riesgo de no identificar a ningún proveedor, lo que puede dar lugar a que la empresa compre sin saberlo bienes o servicios que contribuyan a impactos sociales o ambientales negativos significativos, lo que lleva a que se informen datos incorrectos.
Documente los métodos utilizados para agrupar a los proveedores para las evaluaciones de puntos críticos. Los aseguradores pueden utilizar esta información para evaluar y verificar si las características clave son consistentes dentro de los grupos.
Documentar los métodos utilizados para evaluar la cadena de suministro de la empresa en busca de posibles puntos críticos sociales y ambientales, incluidos los parámetros utilizados para distinguir si un problema califica o no. Para cada proveedor (o grupo de proveedores) que haya sido evaluado, la empresa debe conservar los detalles de la evaluación realizada para crear un rastro de evidencia. Los aseguradores pueden utilizar esta información para verificar que la empresa ha identificado sistemáticamente problemas que requieran una investigación más profunda.
Cuando se hayan identificado posibles puntos críticos, documente los métodos utilizados para confirmar o refutar la presencia de esos problemas en los proveedores de la empresa. Para cada una de estas evaluaciones, conserve los detalles del trabajo realizado con el fin de crear un registro de evidencia para los aseguradores, quienes pueden utilizar esta información para verificar que la compañía ha sido consistente en determinar qué problemas requieren acción.
Cuando la empresa haya tomado medidas activas para ayudar a un proveedor a eliminar un problema de punto crítico, conserve cualquier documentación de estas acciones. Los aseguradores pueden utilizar esta información para verificar que la empresa ha aplicado correctamente el método para calcular los indicadores de Future-Fit.
Describa los métodos utilizados para clasificar a los proveedores de la empresa en una de las tres categorías descritas en esta Guía de Acción (es decir, insumos de productos, funciones básicas subcontratadas, compras auxiliares). Los aseguradores pueden utilizar esta información para evaluar y verificar si las características clave son consistentes dentro de las categorías.

Para obtener una explicación más general de cómo diseñar y documentar controles internos, consulte la sección Buscar el Future-Fitness de Manera Sistemática en la Guía de Implementación.

5. Información adicional

5.1 Ejemplo

ACME Inc. vende productos de limonada. La empresa compra azúcar y limones como insumos del producto (por simplicidad, se excluyen de este ejemplo otros ingredientes, incluido el agua) y subcontrata la distribución de sus productos a un tercero.

ACME decide realizar una evaluación exhaustiva para identificar los puntos críticos de agua y trabajadores dentro de sus cadenas de suministro de limón y azúcar.

A partir de una evaluación inicial, ACME se entera de que los trabajadores agrícolas de algunos de los países de los que obtiene su azúcar pueden ser objeto de abusos contra los derechos humanos. Investigaciones posteriores confirman que se trata de un punto crítico de alta intensidad y, como siguiente paso, ACME decide trabajar con un grupo agrícola para mejorar la situación de su proveedor de azúcar. ACME evalúa al proveedor de limones y descubre que hay un punto crítico de alta intensidad porque a los trabajadores se les paga menos del salario mínimo. Sin embargo, ACME no toma ninguna medida adicional. Como resultado, puntua estos insumos como sigue:

\[f^{Personas}_S=50\%\] \[f^{Personas}_L=25\%\]

Las investigaciones confirman además que todo el azúcar se cultiva en regiones con abundante agua. Sin embargo, la investigación sobre la cadena de suministro de limón de la empresa indican que el estrés hídrico podría ser un problema, pero no se ha realizado ningún trabajo para controlarlo. ACME puntúa estos insumos como sigue:

\[f^{Agua}_S=100\%\] \[f^{Agua}_L=25\%\]

ACME también decide hacer una evaluación del proveedor de distribución en todas las áreas problemáticas. La evaluación indica que se está desempeñando bien en todas las áreas de problemas sociales y ambientales. No se identifican posibles puntos críticos. Por lo tanto, ACME puntúa esta función central externalizada como sigue:

\[f^X_D=100\%\]

En todas las áreas temáticas (donde “X” es una de Energía, Agua, Recursos Naturales, Emisiones de GEI, Emisiones Nocivas, Residuos, Presencia Física, Personas y Drivers).

ACME gasta anualmente $40.000 en azúcar, $100.000 en limones y paga al proveedor de distribución $60.000.

La empresa ahora puede calcular su progreso de la siguiente manera:

\[F^{People}=\frac{f^{Personas}_S*C_S+{f^{Personas}_L*C_L+f^{Personas}_D*C_D}}{C_S+C_L+C_D}\] \[=\frac{50\%*40.000+25\%*100.000+100\%*60.000}{200.000}\approx53\%\]
\[F^{Agua}=\frac{f^{Agua}_S*C_S+{f^{Agua}_L*C_L+f^{Agua}_D*C_D}}{C_S+C_L+C_D}\] \[=\frac{100\%*40.000+25\%*100.000+100\%*60.000}{200.000}\approx63\%\]
\[F^{Energía}=F^{recursos- naturales}=F^{GHGs}=F^{emisiones-nocivas}=F^{residuos}=F^{Presencia}\] \[=F^{Drivers}=\frac{100\%*C_D}{C_S+C_L+C_D}=\frac{100\%*60.000}{200.000}\approx30\%\]

Indicadores de contexto

Porcentaje de insumos de productos rastreables hasta su origen

No calculado.

Puntos críticos desafiantes

Se identificaron dos puntos críticos de alta intensidad:

Violaciones de los derechos humanos de los trabajadores de las plantaciones azucareras.
- Medidas adoptadas: Organización local comprometida para apoyar a un grupo de proveedores estratégicamente elegidos para mejorar en varias áreas clave.
Trabajadores de granjas de limón pagados por debajo del salario mínimo
- Medidas adoptadas: No se han tomado medidas.

5.2 Preguntas frecuentes

¿Se pueden utilizar las certificaciones como proxies?

Siempre que sea posible, se anima a las empresas a aprovechar el trabajo ya realizado para utilizarlo en su evaluación del future-fitness. En el caso de los proveedores, las normas de certificación existentes pueden reducir significativamente la carga de análisis, aunque existen algunas advertencias.

Muchas estándares actuales de certificación de la industria y de temas específicos ayudan a las empresas a identificar si los bienes y servicios que compran se han producido de manera responsable. De hecho, los criterios de idoneidad para varios de los Objetivos de Equilibrio se basan en la orientación y la investigación de dichos estándares. Como resultado, a menudo hay una superposición entre ciertos criterios de idoneidad específicos de los objetivos y los niveles de rendimiento que los principales organismos de certificación ya están exigiendo.

Siempre que una parte de una cadena de suministro haya sido certificada con un estándar suficiente, este hecho puede servir como un proxy para la verificación del rendimiento, lo que significa que una empresa no necesita “buscar más”. Específicamente:

Un proveedor (o “rama” de una cadena de suministro) se considera Future-Fit con respecto a un Objetivo de Equilibrio en particular si:

Ha sido certificado por una norma reconocida e independiente; y
Ese estándar exige un nivel de rendimiento equivalente a los criterios de aptitud del objetivo.

Algunos ejemplos incluyen:

Se considera que un proveedor de madera con certificación FSC cumple con el objetivo: **_Los recursos naturales se gestionan para respetar el bienestar de los ecosistemas, las personas y los animales**.
Se considera que un proveedor acreditado como empleador con salario digno por La Fundación Salario Digno cumple con el objetivo Los empleados reciben al menos un salario digno.

Idoneidad de las certificaciones

Muchas de los estándares de certificación actuales, aunque impulsan a las empresas en la dirección correcta, no van lo suficientemente lejos como para garantizar los niveles de rendimiento Future-Fit. Las empresas deben tratar de aclarar si todas las cuestiones están adecuadamente cubiertas por los estándares que utilizan. Se anima a cualquier empresa que lleve a cabo un análisis de este tipo a que compruebe y comparta su pensamiento con el equipo de Future-Fit, para que con el tiempo podamos acumular un conjunto de conocimientos relacionados con las certificaciones de las que todos los perseguidores del future-fitness puedan beneficiarse.

5.3 Enlaces útiles

Pacto Mundial de las Naciones Unidas (UNGC)

En colaboración con Empresas para Responsibilidad Social, el UNGC ha elaborado una guía para ayudar a los signatarios a aplicar los Diez Principios del UNGC en todas sus cadenas de suministro. Consulte Sostenibilidad de la cadena de suministro: una guía práctica para la mejora continua.

Bibliografia

[52]

Salo, James, “Beyond the brand: Leaders in supply chain environmental sustainability.” 2012 [Online]. Available: http://www.trucost.com/trucost-blog/beyond-brand-leaders-supply-chain-environmental-sustainability/. [Accessed: 29-Oct-2017]

[53]

K. Hodal and P. Bengsten, “John lewis and habitat withdraw granite worktops over slavery concerns.” 2017 [Online]. Available: https://www.theguardian.com/global-development/2017/sep/03/john-lewis-habitat-withdraw-granite-worktops-slavery-concerns

[54]

“Policy and action standard: An accounting and reporting standard for estimating the greenhouse gas effects of policies and actions.” Greenhouse Gas Protocol, 2014 [Online]. Available: https://ghgprotocol.org/policy-and-action-standard. [Accessed: 18-Aug-2017]

Consulte la Guía Metodológica para obtener más detalles sobre la responsabilidad mutua por los bienes y servicios adquiridos.↩︎
Un insumo de producto es cualquier sustancia que se consume necesariamente en la creación de bienes y la prestación de servicios. Esto incluye: ingredientes o componentes necesarios para fabricar un bien físico, que terminan incorporados en él o se agotan (por ejemplo, un catalizador) durante su producción; y sustancias consumibles que se requieren para proporcionar un servicio (por ejemplo, detergentes y pinturas utilizados por un decorador comercial).↩︎
Esta es una de las ocho Propiedades de una Sociedad Future-Fit. Para más detalles, consulte la Guía Metodológica.↩︎
Consulte la Guía Metodológica para obtener detalles sobre cómo se derivaron estas 8 propiedades de una sociedad Future-Fit.↩︎
Esta guía es una adaptación generalizada del enfoque presentado en el Estándar de Política y Acción del Protocolo de GEI [54].↩︎
El término “tipo de compra” se utiliza aquí para enfatizar que el enfoque se centra en las consideraciones relevantes a los diferentes tipos de bienes y servicios, en lugar de examinar cada transacción individual. Por ejemplo, pedir papel de oficina con certificación FSC a proveedores similares se consideraría un tipo de compra.↩︎