2. Comprender lo que está en el ámbito
2.1 Establecer los límites correctos de la empresa
Implicaciones de la estructura de la empresa
Antes de tratar de evaluar el future-fitness con respecto a un objetivo específico, es importante determinar qué debe incluirse: si un trabajador individual debe ser considerado como un empleado, o si un sitio específico cae bajo el control de la empresa, por ejemplo.
El reto de determinar lo que está dentro y fuera del ámbito de aplicación no es exclusivo del Benchmark. Esta cuestión ha sido objeto de mucho debate y escrutinio en el derecho corporativo, al tratar de determinar los límites de la responsabilidad, diseñar y aplicar marcos fiscales, y para la presentación de informes financieros.
Desafortunadamente, no hay una respuesta simple. Si una empresa hace girar una división, pero continua comprando el 90% del producto que produce, puede haber poco o ningun cambio con respecto a las comunidades o ecosistemas circundantes desde cuando la división era propiedad de la empresa. Sin embargo, las dos hipótesis podrían tener diferentes implicaciones en la forma en que se aplica el Benchmark. Las diferentes estructuras de la empresa (corporaciones, asociaciones, franquicias, empresas conjuntas, etc.) también pueden afectar la forma en que una empresa se ve y se describe a sí misma, sus divisiones, sus proveedores y sus clientes.
La designación legal de una empresa puede afectar significativamente su capacidad de controlar o influir en entidades relacionadas. El Benchmark reconoce esto, en particular por su clara definición de responsabilidad mutua. Dicho esto, ciertos cambios en la estructura empresarial (como vender pero seguir dependiendo de un proceso de negocio que requiere un uso intensivo de recursos) podrían ser potencialmente utilizados para “jugar” con el sistema. Una empresa podría (en plena conformidad con las normas de presentación de informes aceptadas) utilizar tales cambios para mover efectivamente sus impactos negativos “fuera de la cuenta”. El resultado podría ser que los indicadores de progreso del future-fitness de una empresa parezcan mejorar significativamente, sin ninguna reducción real de las externalidades que su existencia causa.
Esta es una deficiencia no solo del Future-Fit Business Benchmark, sino de cualquier enfoque para evaluar los impactos ambientales y sociales de las empresas en toda su red de valor. El objetivo de las adquisiciones salvaguardan el future-fitness contribuye en cierta medida a abordar este problema con respecto a las externalidades de la cadena de suministro, pero no es una panacea.
El equipo Future-Fit reconoce el potencial de que la estructura de una empresa afecte la forma en que se informaría su future-fitness. En el futuro, trabajaremos con nuestro Consejo de Desarrollo de corporaciones e inversores globales para garantizar que este tema cause la menor confusión posible al tratar de comparar el progreso relativo de diferentes empresas.
Asignaciones para proyectos colaborativos
Cuando se trata de atribuir la propiedad de los esfuerzos de colaboración (por ejemplo, determinar la proporción de los impactos de una empresa conjunta de la que cada socio respectivo es responsable), el Benchmark se basa en los enfoques utilizados en el mundo financiero.
Para grupos corporativos, asociaciones, franquicias y empresas conjuntas, una empresa debe tratar de reflejar cualquier enfoque que ya esté utilizando para su contabilidad financiera. Esto debería permitir a la empresa determinar si excluye determinados impactos, los incorpora plenamente o incluye una fracción de ellos al calcular su future-fitness.
En los casos en que no sea posible tratar los impactos compartidos y las externalidades de una manera que refleje los tratamientos contables de las actividades que los generan, los principios de equidad y consolidación sugeridos en las NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) para la consolidación de los resultados financieros deben utilizarse para establecer límites de información. En los casos en que una empresa tenga una participación porcentual en una entidad de >50%, o en los que pueda ejercer un control efectivo sobre las operaciones de dicha entidad, todos los impactos de dicha entidad deben incorporarse en la evaluación del future-fitness de la empresa. En los casos en que la empresa tenga una participación porcentual minoritaria en una entidad y no ejerza un control efectivo sobre ella, una fracción de los impactos de esa entidad debe incorporarse al future-fitness de la empresa, proporcionalmente a su participación en la propiedad. [193] [194] [195]
Por ejemplo: Acme Inc. posee el 25% de Beta Co. Acme utiliza 100.000 kWh de energía en sus propias operaciones durante el período que abarca elinforme, de los cuales 50.000 kWh proceden de fuentes renovables. Beta Co. utiliza 10.000 kWh de energía durante el período que se examina, de los cuales 8.000 kWh provienen de fuentes renovables. Para el objetivo La energía es de fuentes renovables, Acme agregaría el 25% de los totales de Beta a los suyos propios para calcular su indicador de progreso.
\[Acme\:(Operaciones\:propias)=\frac{E_{Renovable}}{E_{Total}}=\frac{50.000}{100.000}=50\%\] \[Acme\:(con\:Beta)=\frac{50.000+(25\%*8.000)}{100.000+(25\%*10.000)}=\frac{52.000}{102.500}\approx51\%\]
En los casos en que la “propiedad” no sea un concepto aplicable (por ejemplo, cuando múltiples empresas que contribuyen financieramente a un proyecto de propiedad comunitaria), la empresa debe determinar su parte de los resultados sobre la base de su contribución al costo del proyecto.
Por ejemplo: Acme Inc y Beta Co lanzan un proyecto de limpieza de humedales y están tratando de entender cómo atribuir los impactos positivos y externalidades entre ellos. Acme contribuyó con $60.000 en efectivo para anunciar el proyecto a los voluntarios y para pagar a los organizadores, mientras que Beta contribuyó con $40.000 en maquinaria y materiales al proyecto. Los materiales no serán reutilizables por la empresa despues del proyecto, su valor total está siendo consumiendo. Aunque el concepto de propiedad no se aplica, y asumiendo el control del proyecto se está delegando a los organizadores y voluntarios, las empresas pueden utilizar sus contribuciones para calcular su porción de los resultados:
\[Acme=\frac{Valor_{Contribution}}{Costo_{Total}}=\frac{60.000}{100.000}=60\%\] \[Beta=\frac{Valor_{Contribución}}{Costo_{Total}}=\frac{40.000}{100.000}=40\%\]
2.2 Determinar quién es un “empleado”
Es importante garantizar que los Objetivos de Equilibrio relacionados con el bienestar de los empleados se apliquen de manera coherente y justa a las personas que contribuyen al éxito de una empresa.
La ambición del Benchmark con respecto a los empleados es garantizar que todos los trabajadores - dentro de la empresa y a traves de sus cadenas de suministro - tengan su salud protegida, reciban al menos un salario digno, estén sujetos a condiciones de empleo justas, no sufran discriminación y sean libres de expresar cualquier preocupación relacionada con su bienestar. El desempeño en este sentido para los trabajadores en la cadena de suministro está cubierto por el objetivo de las adquisiciones salvaguardan la búsqueda del future-fitness.
Sin embargo, cuando se trata de personas que contribuyen directamente a las actividades de una empresa, la situación no siempre es clara, porque hay muchos tipos diferentes de relaciones laborales entre una empresa y aquellos que aportan tiempo y experiencia a ella. Por lo tanto, es necesario determinar quién debe incluirse al evaluar el progreso en relación con los Objetivos de Equilibrio de los empleados, y quién debe considerarse parte de una organización externa y, por lo tanto, estar cubierto por el objetivo de adquisiciones.
La recomendación básica es que las empresas utilicen la misma designación para los “empleados” que utilizan a efectos fiscales, cuando corresponda.
Cuando esta recomendación no proporciona suficiente claridad, o cuando la designación de empleados de una empresa para fines fiscales es inconsistente en todas sus operaciones, las siguientes preguntas se utilizan a menudo para ayudar a determinar si un trabajador es un empleado o un contratista:265
¿Quién controla el momento, el lugar y los métodos de trabajo?
- Si la empresa tiene el derecho de establecer un horario que el trabajador debe seguir, o el derecho de determinar cómo se debe realizar su trabajo, eso es más coherente con una relación laboral.
- Si el trabajador es responsable de entregar el resultado final, pero (cuando corresponda) tiene el derecho de elegir dónde y cuándo se realiza el trabajo, así como determinar los métodos que utiliza para lograr el resultado, eso es más consistente con una relación de contratista.
¿Quién tiene el potencial de beneficiarse del trabajo, o está en riesgo si fracasa?
- Las empresas suelen pagar a los empleados un salario fijo o una cantidad variable por el trabajo realizado, y asumen el riesgo de si pueden recuperar lo suficiente como para que la empresa sea rentable.
- Es más probable que los contratistas tengan que hacer sus propias inversiones en costos fijos y variables (como la compra de materiales para completar el trabajo con su propio capital, o la comercialización para atraer clientes), lo que significa que son vulnerables a la posibilidad de incurrir en pérdidas y se benefician de la recompensa de obtener un beneficio.
- Una buena representación de este concepto es observar quién es el propietario de las herramientas o equipos utilizados para completar el trabajo; si la empresa es propietaria de las herramientas, se han tomado el riesgo de esa inversión, indicando una relación empleado-empleador. Es poco probable que un contratista verdaderamente independiente reciba las herramientas y el equipo que necesita para hacer el trabajo.
¿El trabajador es dependiente de la empresa?
- Es probable que los contratistas trabajen (o tengan la opción de trabajar) para varias empresas clientes, lo que significa que su estabilidad financiera no depende en gran medida de ningún cliente. Si un individuo está ganando 90% o más de una sola empresa, eso es más indicativo de que ese individuo es un empleado.
¿Cuál era la intención original de ambas partes?
- ¿La empresa y el trabajador tenían la intención de que la relación se basara en el empleo o en el contrato? Si la empresa ofrecía beneficios normalmente asociados con el empleo (participación en un plan de salud, licencia renumerada, acceso a descuentos corporativos), eso indica que la relación se basa en el empleo en su núcleo.
Sopesando la evidencia
Cuando las autoridades judiciales emiten juicios basados en los factores mencionados anteriormente, sopesan el conjunto de pruebas y buscan pruebas de que se ha aplicado un enfoque consistente de toma de decisiones. Por lo tanto, se anima a las empresas a documentar su razonamiento y, si aún no están seguras, a buscar la opinión de un experto, como un abogado de empleo o un contador de impuestos corporativos.
2.3 Diferenciación entre impactos operativos y de producto
Los Objetivos de Equilibrio consideran los impactos operativos y los impactos de los productos (de bienes y servicios) por separado, porque se les aplican diferentes grados de responsabilidad.
Si bien cada empresa es totalmente responsable de eliminar los impactos negativos asociados con sus actividades operativas (por ejemplo, garantizar que se eliminen todos los residuos operativos), ninguna empresa puede controlar completamente las acciones de sus clientes: todo lo que puede hacer es garantizar que se puedan evitar los impactos negativos, cuando los bienes y servicios que ofrece se utilizan segun lo previsto. Los usuarios también deben actuar de manera responsable, por lo que ambas partes son mutuamente responsables de eliminar los impactos negativos asociados con los productos (por ejemplo, una empresa debe garantizar que todos sus productos puedan ser reutilizados, pero no que la reutilización se produzca realmente).266
Sin embargo, la provisión de algunos bienes y servicios implica un alto grado de actividad continua de la empresa, por lo que puede que no ser siempre obvio bajo qué objetivo debe incluirse un impacto específico. Algunos ejemplos son:
- Un proveedor de logística, donde el acto de transportar mercancías es a la vez una actividad operativa clave de la empresa, y el medio por el cual genera ingresos.
- Un propietario de activos especializados (por ejemplo, maquinaria compleja) cuyo uso tiene un impacto, y donde el propietario los opera en nombre de los clientes para ofrecer un servicio gestionado.
- Un operador hotelero, cuyas ubicaciones son utilizadas directamente por los clientes (para alojamiento nocturno), pero cuyo funcionamiento diario es gestionado directamente por el operador.
En cualquiera de estos casos, es importante que los impactos negativos se traten constantemente, y que no se cuenten dos veces. En las secciones siguientes se aclara cómo deben reconocerse ciertos tipos de impacto.
Impactos operacionales
Un impacto negativo debe clasificarse como operacional si ocurre durante la producción o entrega de un bien o servicio, y si es, al menos en parte, modificable o evitable por la empresa.
- Por ejemplo, un usuario de un servicio de transporte compartido no puede influir típicamente en las características de combustible y rendimiento de los vehículos utilizados. Tales factores permanecen bajo el control de la empresa que presta el servicio. Por lo tanto, cualquier sustancia nociva emitida por los vehículos de transporte compartido debe abordarse a través del objetivo BE05: BE05: Las emisiones operativas no dañan a las personas ni al medio ambiente.
- Por ejemplo, un huésped del hotel podría tratar de minimizar su propio consumo de energía durante su estancia, pero el operador del hotel es responsable de obtener (generar o adquirir) esa energía. Por lo tanto, las emisiones de GEI que resultan del uso de energía del hotel deben abordarse a través del objetivo BE06: Las operaciones no emiten gases de efecto invernadero.
Impactos del producto
Un impacto negativo debe clasificarse como relacionado con el producto si se aplica alguna de las tres condiciones siguientes:
1. El control del producto ha pasado a manos de un tercero267 antes de que se produzca el impacto, por lo que el alcance del impacto causado no está bajo la influencia de la empresa.
- Por ejemplo, si un fabricante de muebles utiliza un embalaje provisional para transportar bienes a un minorista, el minorista controla lo que sucede con el embalaje después de su uso. Por lo tanto, cualquier residuo generado a partir de dichos envases debe abordarse a través del objetivo BE19: Los productos pueden ser reutilizados.
2. Cuando se produce la transacción del producto, el impacto ya no es modificable por la empresa, ni por el tercero receptor.
- Por ejemplo, si una empresa de bienes raíces erige y vende un edificio en un sitio nuevo, cualquier invasión en los ecosistemas locales ya está “encerrada” cuando el comprador se muda. Por lo tanto, cualquier impacto relacionado con la presencia física del edificio debe abordarse a través del objetivo BE17: Los productos no dañan a las personas ni al medio ambiente.
3. El impacto se produce en los bienes físicos que no generan ingresos directamente, pero que se proporcionan a terceros en apoyo de actividades comerciales.
- Por ejemplo, si una marca de consumo proporciona materiales de exhibición promocionales a las tiendas, u ofrece artículos de regalo a nuevos consumidores, el hecho de que esos productos sean “gratuitos” no cambia si causan daño o no. Por lo tanto, cualquier impacto dañino causado por bienes no generadores de ingresos debe abordarse a través del objetivo BE18: Los productos no dañan a las personas ni al medio ambiente.
Un caso especial: qué hacer cuando una empresa vende sus activos
Una empresa puede ocasionalmente generar ingresos por la venta de un activo que no forma parte de su modelo de negocio principal. Esto puede incluir, por ejemplo, la venta de una planta de producción, una oficina o una pieza grande de maquinaria. Dado que tal venta no contaría como ingresos por productos, cualquier impacto asociado con el activo solo debería ser capturado como operacional mientras esté en posesión de la empresa, en lugar de dentro de los objetivos del producto.
Incluso cuando se aplican los criterios anteriores, algunas situaciones pueden seguir siendo ambiguas. Siempre que haya dudas, los impactos deben clasificarse como operativos y no relacionados con el producto, para garantizar que la empresa sea totalmente responsable de abordarlos.
2.4 Medición de la aptitud de las empresas filiales
Los indicadores de progreso para algunos Objetivos de Equilibrio se basan en la existencia y el contenido de las políticas y procesos de las empresas. Esto puede plantear preguntas sobre cómo calcular la idoneidad de una empresa filial en situaciones en las que tiene poca influencia sobre las políticas establecidas por su matriz. La respuesta corta es que una filial debe evaluar objetivamente las políticas que tiene en valor, independientemente de su autoridad para cambiarlas.
Por ejemplo, considere una filial cuya empresa matriz ha estipulado niveles salariales para cada nivel de trabajo en todo el grupo, lo que lleva a los empleados menores a ganar menos que un salario digno. En este caso, puede que la filial no pueda pagar a todos los empleados un salario digno, incluso si así lo desea. Al considerar BE11: A los empleados se les paga al menos un salario digno, la filial debe calcular su indicador de progreso de acuerdo con la realidad de la situación. El mejor curso de acción para mejorar el rendimiento sería que la filial presionara a su empresa matriz para que cambiara su postura sobre los salarios.
Bibliografia
Estas consideraciones son una adaptación de las utilizadas por la Agencia de Impuestos Canadienses [196] y para la prueba Borello [197] utilizada por el Estado de California para determinar si un trabajador es un empleado o contratista independiente para propósitos legales o fiscales.↩︎
El concepto y la distinción de los términos total y mutuamente responsables es un importante fundamento metodológico del Benchmark. Para obtener más información, consulte la Guía metodológica.↩︎
Esto incluye a los usuarios finales, clientes B2B (por ejemplo, insumos de productos suministrados a los fabricantes o bienes finales suministrados a los mayoristas) u otras organizaciones a las que se transfiere el control (por ejemplo, proveedores de logística).↩︎